在企業(yè)管理中，當(dāng)我們定位了戰(zhàn)略，搭建了團(tuán)隊(duì)，明確了權(quán)責(zé)，制定了制度，擬定了計劃，最后卻發(fā)現(xiàn)員工并非按我們想象中那樣去工作。不僅是程度上，甚至是方向上的，他們似乎就沒想過把事做好。問題出在什么地方呢？
文/kojety 來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站博客 原標(biāo)題：如何激勵團(tuán)隊(duì)？
我的答案是員工激勵。克拉克獎得主美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家蒂芬·列維特提醒我們說：“絕對、永遠(yuǎn)不要以為人們僅僅因?yàn)槟臣率菍Φ木蜁プ??！彼?，如果想要計劃不僅停留在紙面上，那么員工激勵就是一門必修課。
講到激勵，管理者聽到最多的是兩種意見：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開始談起，然后是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會再提亞當(dāng)斯公平理論，弗洛姆期望理論。問題是管理者學(xué)完之后往往還是一頭霧水，給多少錢算是滿足生理需求，如何制定制度算是滿足安全需求，怎么組織活動算是滿足歸屬和愛的需求；保健因素如果無法消除員工的不滿情緒怎么辦；公平的方式招不到人怎么辦；歷史上畫餅太多，再畫沒人信了怎么辦？
實(shí)戰(zhàn)派。在雞湯和段子的培養(yǎng)中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個人成為領(lǐng)導(dǎo)。說實(shí)話，我是不確定寫這些的人究竟是否管理過一個團(tuán)隊(duì)，并為團(tuán)隊(duì)的績效負(fù)責(zé)。我覺得段子寫手更多的是為了迎合大眾的情緒宣泄需求。看看求職者在答應(yīng)企業(yè)面試后，沒有任何說明而爽約是否妥當(dāng)？這個問題，就知道有多少人關(guān)注解決問題，有多少只想宣泄情緒。
如果“理論派”和“實(shí)戰(zhàn)派”都不對，那么我們該如何激勵員工呢？
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什么是常識？什么是邏輯？
常識就是承認(rèn)每個員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是復(fù)雜的，長期的，動態(tài)的一個過程，不存在簡單粗暴，一勞永逸的方法。
邏輯就是大膽假設(shè)，小心求證。具體方法為：
分析需求，提出假設(shè)。分析員工事實(shí)上重視的是什么，而不是是他們自己說重視的是什么，更不是一廂情愿的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝贊揚(yáng)或絕不批評，而是承認(rèn)他們是人，有自由、有個性、有尊嚴(yán)。
成果導(dǎo)向，分析成本。滿足員工的需求需要多大的成本，滿足之后能夠產(chǎn)生多大的產(chǎn)出。承認(rèn)人有自由，有個性，并不意味著每個人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業(yè)/團(tuán)隊(duì)有限的成本之下，有了取舍。無論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應(yīng)離開成本和收益，所以，隨著員工能夠創(chuàng)造的價值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
設(shè)置目標(biāo)，縮短周期。管理者要為員工激勵設(shè)置目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，傳達(dá)可預(yù)期的信息，非常重要。有朋友會說，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)難道不應(yīng)該是人力資源部的工作么？這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說：“真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任”。著名管理咨詢公司埃森哲在報告中強(qiáng)調(diào)：“人員管理是直線經(jīng)理的事，這是常識?！奔词构芾碚邲]有權(quán)力設(shè)置目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)也要積極的提出自己關(guān)于員工激勵的想法和意見，力圖在結(jié)果上產(chǎn)生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當(dāng)于放棄了管理者的權(quán)力和責(zé)任。有些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的過于隨意，例如有些管理者喜歡說, 如果你好好干，10年之后公司會升你當(dāng)副總經(jīng)理。在快速發(fā)展的今天，未來的貼現(xiàn)率是如此之高，強(qiáng)化措施的規(guī)模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應(yīng)該縮短激勵的周期。
維護(hù)概率，及時強(qiáng)化。很多管理者喜歡畫餅，如果公司上市，你會如何。實(shí)際上，不能實(shí)現(xiàn)的餅越多，越會降低激勵的期望值（激勵可能實(shí)現(xiàn)的概率），長期下去，激勵的效果會越來越差。為了使激勵強(qiáng)化措施取得最大效果，該強(qiáng)化措施必須只有在所想要的目標(biāo)行為完成之后才采用，在達(dá)成目標(biāo)后，激勵的越及時，強(qiáng)化效果越好。明確激勵后，已經(jīng)要及時兌現(xiàn)，拖個一年半載激勵的效果就要大打折扣。
關(guān)注反饋，持續(xù)改進(jìn)。不要忘記，我們對于員工需求本身是假設(shè)，而不是結(jié)論，所以必然會存在員工對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會有成本付出了，激勵的效果卻沒有達(dá)到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無異于因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過程，收集反饋，吸取教訓(xùn)，修正假設(shè)，改進(jìn)方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠(yuǎn)。
對于員工激勵詳細(xì)解構(gòu)之后，為了方便記憶，切實(shí)可行，站在管理者和員工角度分別給出激勵三原則。
對管理者
1. 可衡量，愿投資。員工激勵，本質(zhì)上就是生意，性價比最重要。
2. 鼓勵增量，減少零和博弈。不要糾結(jié)存量，與員工一起分享增量。
3. 選擇合適的員工。價值觀匹配的員工，不是他是思維方式和公司一樣，而是他們的需求和你在人才市場中的優(yōu)勢匹配。
對員工
1. 分析自身性價比。不僅要關(guān)注自己創(chuàng)造了什么價值，還要考慮到管理者在自己身上付出了多少成本（包括不僅限于培訓(xùn)成本、溝通成本、管理成本、激勵成本），以及相應(yīng)的性價比。
2. 提高性價比，讓自己值得激勵。重要的不是你的性價比，而是和周圍的競爭者相比，你的性價比如何。
3. 維護(hù)性價比，建立和企業(yè)的正循環(huán)。當(dāng)企業(yè)在你身上投入激勵成本（如加薪，晉升）之后，你的性價比已經(jīng)隨之下降。如果能創(chuàng)造出新的價值，維護(hù)自身的性價比，企業(yè)的再次激勵就不會遠(yuǎn)了。
激勵員工，很貴、很難，但是值得。
借江藝平的話，希望管理者和員工一起攜手，讓無力者有力，讓有力者前行。
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